Steeds meer professionals gaan voor eigen rekening en risico werken, maar ook steeds vaker huren organisaties deze Zelfstandig Professionals (ZP’ers) in. Hierdoor komen meer organisaties in hybride vormen terecht waar ZP’ers en medewerkers met elkaar aan het werk zijn. Professionals, zij het tijdelijk of vast in loondienst of zelfstandig, zijn voor veel organisaties een middel om (meer) omzet te behalen. Veel bedrijven kunnen immers niet draaien zonder mensen, net zoals bedrijven  niet kunnen functioneren zonder een gebouw of zonder computers. In de wetenschappelijke literatuur over strategie wordt er vaak gesproken human capital of menselijk kapitaal. Chauradia en Galande (2015) schreven in The Handbook of Research on Freelancing and Self-Employment een hoofdstuk over wat het strategisch gezien betekent voor organisaties om ZP’ers in te huren.

Het spanningsveld tussen generiek en bedrijfsspecifiek menselijk kapitaal
De strategie literatuur stelt dat dingen die schaars en slecht te imiteren zijn, waardevol zijn voor bedrijven. In het verlengde daarvan stellen wetenschappers dat bedrijfsspecifiek menselijk kapitaal kostbaar is. Menselijk kapitaal wordt als bedrijfsspecifiek aangemerkt als medewerkers kennis en vaardigheden hebben die van waarde zijn voor een specifiek bedrijf. Dit kapitaal wordt vaak binnen het bedrijf gecreëerd. Generiek menselijk kapitaal zijn vaardigheden die breder te benutten zijn, bijvoorbeeld de vaardigheden die we op school leren. Bedrijven die veel bedrijfsspecifiek menselijk kapitaal vergen van hun medewerkers, kunnen een concurrentievoordeel behalen. Enerzijds profiteren ze van de unieke opbrengsten van dit personeel, omdat dit personeel iets kan (creëren) wat bij andere bedrijven niet lukt. Anderzijds kunnen medewerkers van dergelijke bedrijven niet eenvoudig  van baan wisselen, omdat de kennis buiten het bedrijf weinig waarde heeft voor andere bedrijven.

Het opbouwen van bedrijfsspecifieke kennis en vaardigheden kost wel tijd. Om die reden is het in sommige gevallen voor zowel de Opdrachtgever als de Zelfstandig Professional niet aantrekkelijk om een verbintenis met elkaar aan te gaan. Bijvoorbeeld wanneer het om projecten gaat met een hoge mate van bedrijfsspecifieke kennis. Opdrachtgevers moeten in dit geval meer tijd en geld investeren in een inwerkperiode van een Zelfstandig Professional. Daarnaast kiest een ZP’er ook liever niet voor een opdracht die niet bijdraagt aan zijn of haar portfolio, omdat ze immers hoge mobiliteit moeten behouden tussen opdrachtgevers. Toch ontwikkelen ZP’ers in generiekere functies zelfs bedrijfsspecifieke kennis op korte opdrachten. Onderzoek naar zelfstandige chirurgen suggereert dat wanneer zij van ziekenhuis wisselen hun prestaties in eerste instantie altijd dalen, omdat ze nog gewend zijn aan de middelen van de eerdere opdrachtgever.

Het zet een bedrijf met hoge mate van bedrijfsspecifiek menselijk kapitaal dat flexibele inhuur nodig heeft overigens wel klem. Belangrijk is dat deze bedrijven proberen werknemers die de organisatie willen verlaten om te freelancen te behouden door ze projectmatig werk en flexibelere beloningen aan te bieden.

Het spanningsveld tussen kennis doorgeven en kennis afschermen
Die inherente mobiliteit van ZP’ers heeft ook zijn effect op de verspreiding van kennis. Enerzijds huurt de opdrachtgever expertise in en verwacht ook dat kennis wordt gedeeld door de ZP’er. Anderzijds wil een opdrachtgever natuurlijk niet dat de ZP’er met bepaalde informatie naar een concurrent gaat. Bepaalde aspecten van kennisdeling en geheimhouding kun je afdekken (tijdens de opdracht), maar een concurrentiebeding kan en moet je niet willen afdwingen. Een opdrachtgever kan proberen ZP’ers verticaal mobiel te houden door ze aan opdrachten te helpen bij bedrijven waar je mee samenwerkt. Zo blijven ze ook in je netwerk. Maar het is een kwestie van accepteren dat ZP’ers ervaring opbouwen door bij verschillende klanten te werken en dat alle klanten daar ook profijt van hebben. Daartegenover staat dat geen enkele opdrachtgever een grote investering hoeft te doen in de ZP’er,  in tegenstelling tot bij een medewerker, want van elke opdrachtgever leert hij/zij een beetje.

Het spanningsveld tussen medewerkers en ZP’ers
Bij veel organisaties is er inmiddels sprake van een samenstelling van ZP’ers en medewerkers. Het kan echter tot frictie leiden. Dat ZP’ers doorgaans meer uitbetaald krijgen dan medewerkers is niet vreemd,  gezien ze hun eigen sociale lasten nog moeten betalen. Daarnaast zijn ze vaak meer ervaren dan de gemiddelde medewerkers en soms zelfs erg schaars. Toch kan het leiden tot scheve gezichten bij medewerkers die zich dat niet beseffen. Ondanks de kennis en kunde van ZP’ers zijn medewerkers soms nodig om de ZP’er “in te werken”. Ook kan het zijn dat  interessante projecten voorbij gaan aan de neus van medewerkers omdat er een ZP’er wordt ingezet met meer gepaste kennis en/of ervaring. Medewerkers weten niet altijd wat de meerwaarde is van het inhuren van een ZP’er, en zijn dan van mening dat de ZP’er weinig bijdraagt aan de organisatie. Of ze zien het juist als een bedreiging, als de mogelijkheid bestaat dat de ZP’er wordt ingezet als vervanger voor een medewerker. Het veelal inhuren van ZP’ers  kan er toe leiden dat medewerkers het gevoel krijgen dat de organisatie niet loyaal naar hen is, waardoor zij als reactie minder loyaal worden naar de organisatie. Dat is problematisch, omdat de relatie met medewerkers veel meer gebaseerd is op vertrouwen in vergelijking met  de relatie met ZP’ers. Het is dan ook van belang dat organisaties transparant zijn over de inhuur van externen, zodat medewerkers de ZP’ers niet als bedreigend of hinderend ervaren. Door een solide vertrouwensband te behouden met medewerkers kunnen zij zelfs leren van ZP’ers.

Het inhuren van een ZP’er heeft voor opdrachtgevers velen voordelen. Allereerst is het een efficiënte manier om expertise tijdelijk een organisatie in te trekken. Desondanks is externe inhuur niet voor iedereen altijd een goed idee,  volgens Chauradia en Galande. Het is niet de bedoeling dat opdrachtgevers te veel moeten investeren en daarnaast moeten ZP’ers in een opdracht een goede bijdrage aan hun portfolio hebben. De band, alhoewel mogelijk herhaaldelijk, is altijd tijdelijk. Let er daarom ook op als opdrachtgever dat er geen disbalans ontstaat tussen medewerkers en ZP’ers, zo haal je het beste uit het menselijk kapitaal…of zullen we maar gewoon je mensen zeggen?

Bron:

Chauradia, A. J., & Galande, R. A. (2015). Freelance Human Capital: A Firm-Level Perspective. The Handbook of Research on Freelancing and Self-Employment, 85.