“Iedereen vindt verandering lastig, niemand uitgezonderd!”

Weerstand, bureaucratie, moeizaam: zomaar een greep uit de antwoorden die bijna 150 zelfstandig professionals gaven op de vraag ‘Waar denk je aan bij change management?’. Het onderwerp stond centraal tijdens de HeadsUp op dinsdag 11 februari, een kennissessie dat door HeadFirst georganiseerd werd.

In samenwerking met opleidingspartner Maestro Academy, kregen zij een Prosci Certified Advanced Instructor van The People Side of Change op het podium om uit te leggen hoe Prosci weerstand voorkomt en voor beweging bij medewerkers zorgt. Als kers op de taart vulde Hema – als een van de 3.400 organisaties die wereldwijd gebruik maakt van Prosci – de theorie aan door te vertellen hoe zij de methode toepast om verandercompetentie en aanpassingsvermogen te vergroten.

“De naam van Prosci is een samenvoeging van de woorden ‘professional’ en ‘sciences’, die de wetenschappelijke onderbouwde en resultaatgerichte aanpak uitdrukken.”
– Andy Schoonbroodt, Prosci Certified Advanced Instructor bij TPSoC

De mensenkant van verandering

“Waarom starten we een veranderinitiatief? We willen een verbetering!”, trapt Andy Schoonbroodt, Prosci Certified Advanced Instructor, de avond af. Om tot een succesvol resultaat te komen zijn er volgens hem drie strategische elementen belangrijk; projectmanagement (de technische kant), changemanagement én sponsorship. En laat deze nu precies samenkomen in de Prosci methodiek. “Want organisaties veranderen niet. Mensen wel, als ze daar tenminste toe besluiten”, zegt Schoonbroodt. “Het ADKAR®-model, wat door de Prosci-oprichter werd ontwikkeld, is gericht op het individuele veranderingsproces dat medewerkers doormaken bij veranderingen.”

Individuele mijlpalen om succesvol te veranderen

Schoonbroodt legt uit dat de letters van ADKAR staan voor vijf concrete bouwblokken om barrières te identificeren en weg te nemen, weerstand vroegtijdig te onderkennen en aan te pakken, medewerkers bij het veranderproces te betrekken en de resultaten zeker te stellen. “Het model helpt leiders om medewerkers beter te faciliteren en ondersteunen bij verandering.” Deze mijlpalen zijn als volgt:

1. Awareness – verandering begint met het begrijpen van het waarom
2. Desire – verandering heeft te maken met persoonlijke beslissingen
3. Knowledge – verandering vraagt om te weten op welke manier
4. Ability – verandering vraagt om actie in de juiste richting
5. Reinforcement – verandering moet worden versterkt om te worden gehandhaafd

“Het benoemen van de specifieke elementen die nodig zijn voor verandering, helpt om het veranderproces beter te begrijpen en te bepalen hoe we daaraan kunnen werken. De drie fasen van verandering – current, transition en future state – bieden een krachtig raamwerk voor de procesgerichte benadering van het ADKAR-model. Het model legt duidelijk vast hoe een individu het veranderproces doorloopt, van hoe men dingen vandaag doet (current state) naar hoe men dingen morgen moet doen (future state) en biedt inzicht in de transitie (transition state) die daarvoor nodig is”, vult Schoonbroodt aan.

Effectief sponsorship is key voor succes

Uit onderzoek van Prosci blijkt dat ineffectieve sponsorship de nummer één obstakel blijkt bij het succes van grote veranderingstrajecten. “Een nog zorgwekkendere uitkomst is dat 50% van de sponsors aangeeft niet te begrijpen wat effectief sponsorship precies behelst. Des te moeilijker is het om die rol op de juiste manier op zich te nemen.” Schoonbroodt geeft aan dat sponsors drie belangrijke taken hebben: 1) actief en zichtbaar deelnemen aan het project, 2) een coalitie bouwen van sponsors met collega’s en managers en 3) direct communiceren met medewerkers. “Gezamenlijk is dit de nummer 1 succesfactor voor verandering. Zorg daarom dat je hier voldoende aandacht aan besteedt”, aldus Schoonbroodt.

“Iedere medewerker heeft zijn/haar eigen veranderproces.”
– Andy Schoonbroodt, Prosci Certified Advanced Instructor bij TPSoC

Mevrouw ADKAR bij Hema

Door de Prosci methodiek in te zetten wordt de kans op een succesvolle implementatie van een nieuw softwaresysteem vele malen groter, zo dacht Dienke Hesselink, changemanager bij Hema. “Om met een veranderingsproces aan de slag te gaan kun je veel modellen en theorieën gebruiken, maar ik miste bij allen de aansluiting met Hema. Nadat ik ‘pragmatisch change management’ Google, kwam ik uit bij Prosci. De methodiek beloofde dat de kans om beoogde doelstellingen van implementatie daadwerkelijk te bereiken zes keer zo groot is. En dat verandertrajecten waar deze methodiek goed is toegepast veel vaker binnen het gestelde budget en tijd blijven. Dat leek mij een veel belovend startpunt!”

Leuker, makkelijker en beter maken

“Vind je het als leider belangrijk dat er verandering komt? Dan moet er bereidheid zijn om daarin te investeren”, steekt Hesselink van wal. Zij doelt daarmee op tijd, geld maar zeker ook het incasseren van mogelijke consequenties. “Binnen Hema werd een directief leiderschap gehanteerd, echter is voor Prosci coachend leiderschap erg waardevol. Dit was dan ook de eerste stap die er gezet moest worden. En dat gaat niet zomaar zonder slag of stoot”, vertelt Hesselink.

“Soms is er beperkte tijd, dan moet je het doen met de tijd die je wél hebt. Maar kaart wel aan bij je opdrachtgever wat dit betekent.”
– Dienke Hesselink, changemanager bij Hema

Anderzijds kon zij met Prosci betrokken overtuigen om de methodiek in te zetten. “Prosci helpt bij het stellen van duidelijke doelen en meetbare resultaten voor de activiteiten. In het geval van Hema kun je door adoptie van het nieuwe systeem de effectiviteit van de verandering meten. Niet alleen het gebruik van de ontwikkelde oplossing, maar ook hoe snel en productief het systeem wordt ingezet. Anders realiseren we de gewenste ROI niet”, vertelt Hesselink. Zij vervolgt: “Met ADKAR kun je heel duidelijk zien waar de blokkades zitten. En nog belangrijker aan welke knoppen je dan moet draaien.”

Waar is Hema nu?

Hesselink heeft al veel bereikt binnen Hema, maar is er naar eigen zeggen nog niet. “We hebben al veel medewerkers getraind, nu is de winkelorganisatie aan de beurt. Dat is echt een mooie volgende stap. Gelijktijdig houden we vinger aan de pols door ‘ADKAR-rondjes te draaien’. Dat wil zeggen dat ik binnen de organisatie regelmatig meet hoe we ervoor staan. Door gewoon even bij het koffiezetapparaat prikkelende vragen te stellen zoals ‘Als je de verandering nu moet scoren, wat geef je het dan voor cijfer?’.”

“Als changemanager ga ik de organisatie in om de dialoog aan te gaan. Maak het vooral niet te ingewikkeld, houd het laagdrempelig en toegankelijk.”
– Dienke Hesselink, changemanager bij Hema

Haar advies: definieer de impact van de verandering, zodat je kunt meten hoe mensen in het veranderproces staan. Tot slot roept Hesselink op de verandering te integreren in bestaande methodieken. “Alleen dan voorkom je dat het een losstaand project wordt. Verandering is namelijk een proces, niet een gebeurtenis. Voor Hema betekent dat integratie in agile, lean & projectmanagement.”